福岡 賃貸に関するビジネスと今後
現実は、社内競争で早々と敗者下手にピラミッド型を崩すと……しかし今やすっかり悪者にされているピラミッド型組織も、かつては人の意欲をかき立てる装置として合理性があった。
官庁の組織、人事制度が企業の模範だったわけだし、もっと遡れば、江戸時代の幕藩体制につながる古くからの組織文化に根ざす。
役職は、ステイタスの上下を示すものという意識ががっちりと根を張っている。
上級者は、人格者として部下の公私にわたって面倒をみる。
例えばそれは、よく見られる結婚式の仲人を上司に頼を出すと向上心を損ない、ひいては会社全体の活力を落とす恐れがあるので、役職とは別にもう一つ階段を作ったのである。
だから、本来、能力主義を掲げているはずの資格等級制が、多くの企業で実際には年功的な基準に従って運用されている。
明文化しているかいないかは様々だが、等級や資格の通過年数に目安を設けている例が少なくない。
ある等級やある資格になって、一定の年数が経過すると、次のクラスに上げてもらえる。
このため、やたらに資格等級制を細かく複雑にしている企業がある。
Ｋは、簡素な方だが、それでも処遇のための処遇があったわけだ。
従来、基本的に右肩上がり経済の企業環境が、そうした意味のない宮中序列の存在を許していた。
これからは、それを壊して機能主義に立った人事と処遇を徹底しようというわけである。
Ｋが対外的な呼称として、「課長職」などを等級に応じて平等にまいたのは、現実主義的な判断による。
日本生産性本部のメンタルヘルス研究所が行ってきたサラリーマンの精神健康度調査によると、ポストが上に行くほど、精神の健康度も上がる。
もともと強靭なタイプが昇進する可能性が高いからとも言えるが、地位が上がるほど権限が増え満足感が増すからであろう。
よく残業時間と疲労度の関係で言われることだが、ある水準までは残業時間がかなり増えても、自分の意思でやっている限りは、疲労はそれほど蓄積しない。
しかし全面的に命令されてやる残業は、たとえわずかでも相当の疲労を覚えるという。
つまり、挨拶の仕方から上司の気に入られるようにしなければならないような、日本的な組織においては、偉くならなければ損なのである。
これでは末端の従業員は、精神的に押しつぶされて士気が上がらないだろうと思われるかもしれないが、それなりの工夫がなされている。
Ｆの「Ｔ」をもじればという習慣に表れている。
上司は腹心の部下の昇進など人事の後押しをする。
その代わり、部下は全人格的な献身を暗黙のうちに求められる。
ピラミッドを登るに従って、社会的なステイタスも上がる。
「課長」「部長」と昇進するにつれ、世間の見る目が違ってくる。
このため課長制廃止などは実際には容易ではない。
廃止するのは簡単だし、いかにも合理的な印象を受けるが、下手をすると落胆する人を沢山出すことになりかねな「会社は人の下に人を作る」である。
工場では、期間工や下請けの社外工がいて、正社員の下の序列を作っている。
オフィスでは派遣社員などの臨時社員や、下請けの事務サービス会社の従業員がまだ少なくて、事業の発展の方が早い時には、ポストには誰でも就けた。
ポストの増加が先行して、それにふさわしい人材でなくても少々目をつぶって抜擢せざるを得ない段階が、高度成長期の急成長企業にはあった。
「地位が人を作る」で、最初ははた目には頼りなくても、そのうち段々、実績を積むにしたがって、役職につり合うようになる。
多くの人が昇進の可能性があれば、社内昇進競争は仕事への意欲をかき立てる動機付けとしてうまく機能する。
ほとんどの人が昇進できる企業で、もしも昇進できなければ、いわゆる「落ちこぼれ」である。
普通の人は、人並み願望が強いから、人より著しく遅れることを恐れる。
人事の要諦は、「最後まで諦めさせないこと」と言う人事担当者が少なくない。
「おれも頑張れ前近代的な序列社会の構造が、企業内に擬似的な形で移植されているわけだ。
「俺の方があいつらよりはましだ」という、いびつな満足感が組織の安定をもたらすとともに、上昇志向をかきたてる。
これが拡大路線をひたすら走っていた時には、活力源になっていた。
ところが、今や事業拡大の速度が落ちた上に、団塊の世代が40歳代半ばに達して、昇進の可能性は誰がみても減った。
部長、課長というポストは当然のこととして、担当部長などのスタッフ職も満杯、資格等級もインフレが高じて限界だという状況になると、昇進昇格のための努力と、実際に得られるポストなり資格なりとのバランスが崩れる。
必死に頑張っても、昇進は相当難しいとなると、一転して昇進レースからリタイアする人が続出する。
従業員の競争心をあおっていたはずのピラミッド型組織が、今度は逆にやる気を失わせる、しらけさせる装置になるわけである。
通常の企業では、いったんポストに就くと余程のことがない限り、降格はあり得ない。
下方硬直性があるわけだ。
このためポスト不足はにっちもさっちもいかなくなる。
前々から伏在していた問題が、今回の長期不況のおかげで、表に噴き出してきたと言えよう。
「ポストに終身雇用はない」。
アパレル（衣料品）の大手製造卸、ＯのＢ社長はこともなげに言う。
同社では、ポストの既得権化を防ぐために、部課長の任期制を実施している。
一度就いたポストは、それ以上昇進できなくても、役職定年までは安泰というのが普通だが、同社の場合はのんびりしていると、任期切れとともに降格になる。
役職人事を機能的に運用して、組織が硬直化しないようにしようとの工夫である。
またかつて急成長した同社も成熟期に入り、ポストを増やして中高年者を処遇するというやり方を続けたら、管理職のインフレを招き収拾がつかなくなる。
任期制は、適任者にポストを回すための仕組みでもあり、部課長は2年任期で辞令をもらう。
取締役と同じ任期である。
1988年に「管理職」を「経営職」と呼ぶように変えた。
管理職に経営意識を強めてもらおうとの狙いが込められている。
従って、2年ごとに仕事の成果、能力を見直して、適否を判断しようというわけである。
「任期2年の間に一定のチェックポイントがあって、上司が部下と面談して考課の結果を伝えて『君はこういう点が足りないよ』と助言する。
回を重ねて『このままではまずい』と言われながら、最後まで改善できなければ、再任しない。
だから任期がきて、いきなり再任しないという運用はしていません」。
納得性のあるやり方になるように努めていると、Ｂ社長は強調する。
しかし部課長を外されたからと言って、全人格的に否定されたような印象を本人に与えてはまずい。
このため「うちでは役職を外れても『降格』とは言わないんです」（Ｂ社長）と言う。
「西暦の偶数年の2月末に、全員の役職をいったん白紙に戻して、再任するシステムを全社一斉にやっているわけです」とＢ社長は説明する。
つまり再任する時に、昇進、留任、横滑り、降格が出るのだが、部長から課長に、あるいは課長から係長に逆戻りしても、「降格ではなくて、再任しないだけ。
資格を下げるのが降格だから、降格じゃないでしょう」（Ｂ社長）という論理だ。
同社は販売が主要業務の企業だけに、ポストを外しただけで人材を腐らせたら、とてもやっていけない。
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